เรากำลังก้าวเข้าสู่ยุคใหม่ของอุตสาหกรรมการเงินไทยอย่างเต็มตัว หลังจากที่ประเทศไทยได้ไฟเขียวอนุมัติใบอนุญาต Virtual Bank ให้แก่ 3 กลุ่มผู้ประกอบการยักษ์ใหญ่ ซึ่งถือเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญที่จะพลิกโฉมวิธีการทำธุรกรรมของพวกเราทุกคน โดยรายชื่อของผู้เล่นที่เตรียมลงสนามประลองวิสัยทัศน์ในครั้งนี้ประกอบไปด้วย
- กลุ่มพันธมิตรระดับแนวหน้า นำโดยธนาคารกรุงไทย (KTB) ผนึกกำลังกับ บริษัท แอดวานซ์ อินโฟร์ เซอร์วิส จำกัด (มหาชน) (ADVANC) และ บริษัท ปตท. น้ำมันและการค้าปลีก จำกัด (มหาชน) (OR)
- บริษัท เอสซีบี เอกซ์ จำกัด (มหาชน) (SCB X) ที่ดึงพาร์ทเนอร์ระดับอินเตอร์อย่าง KakaoBank และ WeBank มาร่วมเสริมทัพ
- บริษัท เอซีเอ็ม โฮลดิ้ง จำกัด (ACM) ดิจิทัลอาร์มสุดแกร่งภายใต้ร่มเงาของเครือเจริญโภคภัณฑ์ (CP Group)
เจาะลึกสมรภูมิ Virtual Bank ไทย 2569 กับโอกาส ความท้าทาย และอนาคตการเงินยุคใหม่
เปิดโครงสร้าง 3 ขุมพลัง Virtual Bank สตาร์ทไม่ศูนย์ ทุนหนา ฐานลูกค้ามหาศาล สิ่งหนึ่งที่สะท้อนให้เห็นถึงความดุเดือดของสมรภูมิ Virtual Bank ในไทย คือ ความจริงที่ว่าผู้เล่นระดับท็อปทั้ง 3 ราย “ไม่ได้เริ่มต้นจากศูนย์” แต่อย่างใด ทว่าแต่ละกลุ่มล้วนพกพาอาวุธหนักมาเต็มพิกัด ทั้งโครงสร้างผู้ถือหุ้นที่แข็งแกร่ง การผนึกกำลังกับพันธมิตรข้ามอุตสาหกรรม และกุญแจสำคัญที่สุดคือการครอบครอง “ฐานลูกค้าเดิม” ระดับมหาศาล ซึ่งถือเป็นสปริงบอร์ดชั้นดีในการสเกลธุรกิจและช่วงชิงส่วนแบ่งการตลาด
จากรายงานของ บริษัทหลักทรัพย์ เกียรตินาคินภัทร (KKPS) รวมถึง บทวิเคราะห์จากสถาบันการเงินระดับโลกอย่าง BofA GLOBAL RESEARCH ได้ฉายภาพโครงสร้างและขนาดของทั้ง 3 ขั้วอำนาจไว้อย่างน่าสนใจ ดังนี้
| ผู้ประกอบการ Virtual Bank | พันธมิตรหลัก (Partner) | สัดส่วนการถือหุ้น | กลุ่มอุตสาหกรรม | ประเทศ | ฐานลูกค้าเดิม (ล้านราย) |
| ACM Holding Co., Ltd. | ASCEND Money Co., Ltd. | 100% | ฟินเทค (Fintech) | ไทย | 32 |
| Clicx Bank PCL | ธนาคารกรุงไทย (KTB) | 41% | ธนาคาร | ไทย | 40 |
| Advanced Info Service PCL (ADVANC) | 39% | โทรคมนาคม (Telco) | ไทย | 51 | |
| PTT Oil and Retail Business PCL (OR) | 20% | พลังงาน | ไทย | 8.3 | |
| BankX Bank PCL | SCB X PCL (SCBX) | 90% | ธนาคาร | ไทย | 15.5 |
| KakaoBank Corp. | 10% | ธนาคาร | เกาหลีใต้ | 26.24 | |
| WeTechnology Limited (WeBank) | – | ธนาคาร | จีน | 430 |
นอกจากตัวเลขที่โดดเด่นแล้ว จากตารางเราจะเห็นภาพการ Cross-industry หรือการข้ามสายพันธุ์ทางธุรกิจอย่างชัดเจน ไม่ว่าจะเป็นการดึงยักษ์ใหญ่ฝั่งโทรคมนาคมและพลังงานมาร่วมทัพ หรือการจับมือกับผู้นำด้านเทคโนโลยีการเงินระดับเอเชีย การมีฐานลูกค้ารวมกันหลักหลายสิบล้านไปจนถึงร้อยล้านรายตั้งแต่ยังไม่เปิดแอปพลิเคชัน ถือเป็นแต้มต่อที่ช่วยให้ผู้เล่นเหล่านี้สามารถนำ Data ไปวิเคราะห์และสร้างผลิตภัณฑ์ที่ตอบโจทย์ความต้องการของผู้คนได้อย่างทะลุปรุโปร่ง
แน่นอนว่า ความตื่นเต้นกำลังปะทุขึ้นในเดือนมิถุนายน 2569 นี้เอง เมื่อกลุ่มที่นำโดย KTB ได้ฤกษ์เบิกชัยเปิดให้บริการภายใต้ชื่อ “Clicx Bank” อย่างเป็นทางการ ในขณะเดียวกัน ทางฝั่งของ ACM และ SCB X ก็ได้วางโรดแมปเตรียมความพร้อมเพื่อเริ่มดำเนินงานภายในช่วงสิ้นปี 2569 อย่างเต็มรูปแบบ
ก้าวข้ามแผ่นกระดาษสู่สมรภูมิเดือด ภายใต้กรอบกำกับดูแลที่รัดกุม
เมื่ออุตสาหกรรมต้องเปลี่ยนผ่านจากช่วงการชิงใบอนุญาตเข้าสู่การดำเนินธุรกิจในชีวิตจริง สิ่งที่ตามมา คือ กรอบกำกับดูแลของหน่วยงานรัฐที่มีความเข้มงวดและรัดกุมอย่างมาก ซึ่งรวมไปถึงมาตรฐานการกำกับดูแลที่ถูกยกระดับให้อยู่ในมาตรฐานเดียวกันกับธนาคารพาณิชย์ดั้งเดิม มีการกำหนดเกณฑ์เงินทุนขั้นต่ำที่ชัดเจน และที่สำคัญที่สุด คือ ช่วงเริ่มต้นดำเนินงานจะต้องอยู่ภายใต้สายตาการกำกับดูแลอย่างใกล้ชิด
จากบทวิเคราะห์ของ บริษัทหลักทรัพย์ เกียรตินาคินภัทร (KKPS) ชี้ให้เห็นว่า ผู้ประกอบการแต่ละรายจะให้น้ำหนักในระยะแรกไปที่การวางรากฐานโครงสร้างพื้นฐานให้แข็งแกร่ง การบริหารความเสี่ยงอย่างรอบคอบ และการปฏิบัติตามกฎระเบียบอย่างเคร่งครัด ผลลัพธ์ที่ตามมา คือ การเติบโตของสินเชื่อและการขยายฐานลูกค้าจะเป็นไปในลักษณะ “ค่อยเป็นค่อยไป” แต่มั่นคง ยิ่งไปกว่านั้น ความสามารถในการสร้างความแตกต่าง เพื่อช่วงชิงความได้เปรียบทางการแข่งขัน จะวัดกันที่ทักษะและประสิทธิภาพในการบริหารจัดการภายใต้กรอบกติกาอันท้าทายนี้
ความต่าง! แบงก์ยุคเก่า vs Virtual Bank มวยถูกคู่บนกติกาเดียวกัน
เพื่อทำความเข้าใจให้ลึกซึ้งยิ่งขึ้นว่าทำไมกรอบกำกับดูแลถึงกลายมาเป็นความท้าทายหลัก ลองมาดูตารางเปรียบเทียบสเปกกันแบบช็อตต่อช็อต ข้อมูลจากธนาคารแห่งประเทศไทย (ธปท.) และการรวบรวมของ BofA GLOBAL RESEARCH ได้ฉายภาพความแตกต่างระหว่างธนาคารแบบดั้งเดิมและ Virtual Bank ไว้อย่างน่าสนใจ ยิ่งไปกว่านั้น ยังชี้ให้เห็นถึง “ความขัดแย้งที่ลงตัว” นั่นคือ การที่ผู้เล่นหน้าใหม่ต้องวิ่งเข้าหาลูกค้าระดับฐานราก แต่ต้องรักษาสมดุลบนมาตรฐานความปลอดภัยระดับสูงสุด
| มิติเปรียบเทียบ | ธนาคารดั้งเดิม (Traditional Banks) | ธนาคารไร้สาขา (Virtual Banks) |
| ช่องทางให้บริการ | มีทั้งสาขาและตู้ ATM/CDM ควบคู่ไปกับแอปพลิเคชัน | ไม่มีสาขาและตู้ ให้บริการผ่านช่องทางดิจิทัล 100% |
| กรอบกำกับดูแล | อยู่ภายใต้การกำกับดูแลของ ธปท. (ต้องมีใบอนุญาต) | อยู่ภายใต้การกำกับดูแลของ ธปท. (ต้องมีใบอนุญาตเช่นเดียวกัน) |
| โครงสร้างธุรกิจ | เป็นโมเดลลูกผสม (Hybrid) ระหว่างสาขาปกติและออนไลน์ | ดิจิทัลเต็มรูปแบบตั้งแต่ต้นน้ำยันปลายน้ำ |
| โครงสร้างต้นทุน | ต้นทุนการดำเนินงาน (OPEX) สูง | ต้นทุนการดำเนินงาน (OPEX) ต่ำ |
| กลุ่มลูกค้าเป้าหมาย | องค์กรขนาดใหญ่, SME คุณภาพสูง และลูกค้ารายย่อยทั่วไป | กลุ่มที่เข้าไม่ถึงบริการทางการเงิน (Underserved), ธุรกิจ SME ขนาดเล็ก, กลุ่มอาชีพอิสระ (Gig Economy) และคนที่ไม่มีประวัติเครดิต (Thin-file) |
| กระบวนการรับลูกค้า | ยืนยันตัวตนผ่านสาขาผสมผสานกับการทำออนไลน์ | กระบวนการ e-KYC ยืนยันตัวตนแบบดิจิทัล 100% |
| การพิจารณาสินเชื่อ | อิงเกณฑ์ประเมินแบบดั้งเดิมและประวัติจากเครดิตบูโรเป็นหลัก | ขับเคลื่อนด้วยข้อมูลทางเลือก (Alternative Data) ทลายข้อจำกัดเดิมๆ |
| ขุมพลังเทคโนโลยี | ต้องเชื่อมต่อกับระบบหลังบ้านรุ่นเก่า (Legacy System) | ทำงานบนคลาวด์เต็มรูปแบบ (Cloud-native) เชื่อมต่อด้วย API พร้อมสเกลทันที |
| รูปแบบการใช้ข้อมูล | ใช้ฐานข้อมูลลูกค้าในรูปแบบทั่วไป | ใช้ AI และระบบวิเคราะห์ขั้นสูง (Advanced Analytics) ประมวลผลแบบเจาะลึก |
| โจทย์ใหญ่ด้านเงินทุน | มีฐานเงินฝาก (CASA) ในมือที่มั่นคงอยู่แล้ว | ต้องเร่งสร้างความเชื่อมั่นเพื่อดึงดูดฐานเงินฝากใหม่ |
| ทิศทางการทำกำไร | มีฐานกำไรและรายได้ที่ค่อนข้างเสถียรในระยะสั้น | มีแนวโน้มขาดทุนในช่วงเริ่มต้น เนื่องจากต้องลงทุนระบบและเซ็ตอัประดับความเสี่ยง |
อย่างไรก็ตาม เราจะเห็นได้ชัดเจนว่า แม้ Virtual Bank จะมีความยืดหยุ่นสูงในแง่ของการใช้เทคโนโลยี AI เข้ามาทลายกรอบการประเมินสินเชื่อแบบเก่าๆ ทว่าพวกเขากลับมีความท้าทายชิ้นใหญ่รออยู่ นั่นคือ การเผชิญหน้ากับความเสี่ยงในช่วงเริ่มต้นที่สูงกว่าปกติ (Higher initial risk calibration) รวมไปถึง การบ้านข้อใหญ่ในการสร้างความน่าเชื่อถือเพื่อระดมฐานเงินฝากใหม่ทั้งหมด ด้วยเหตุนี้เอง การเร่งเครื่องเพื่อทำกำไรตั้งแต่วันแรก จึงอาจไม่ใช่คำตอบที่ถูกต้องที่สุดสำหรับอุตสาหกรรมนี้
ถอดรหัสความสำเร็จจากเวทีโลก สู่บริบทของเมืองไทย
เพื่อทำความเข้าใจภาพอนาคตให้ชัดเจนยิ่งขึ้น การหันไปมองกรณีศึกษาจากต่างประเทศถือเป็นกุญแจสำคัญ จากการสำรวจทิศทางของ Virtual Bank ใน 5 ตลาดมหาอำนาจทั่วโลก ได้แก่
- สหรัฐอเมริกา : Ally Financial และ Varo Bank
- สหราชอาณาจักร : Starling Bank, Monzo และ Revolut
- บราซิล : Nubank และ Inter
- จีน : WeBank และ MYbank
- เกาหลีใต้ : KakaoBank, K Bank และ Toss Bank
เราพบว่า บรรดาผู้เล่นที่ก้าวขึ้นแท่นผู้ชนะมักมีดีเอ็นเอแห่งความสำเร็จร่วมกัน 2 ประการหลัก อ้างอิงจากข้อมูลเชิงลึกขององค์กรที่ปรึกษาระดับโลกอย่าง McKinsey & Company ที่ระบุถึงทิศทางของ Digital Banking ว่า ความสำเร็จมักเกิดจากการที่ผู้ประกอบการ ได้รับประโยชน์จากกรอบกำกับดูแลที่เอื้อต่อการสร้างนวัตกรรม (Pro-innovation Framework) และมีความสามารถในการ ต่อยอดจากรากฐานธุรกิจหรือฐานลูกค้าเดิมที่มีอยู่แล้ว พร้อมกับการเข้าไปแก้ไขปัญหา (Pain Points) ของลูกค้าได้อย่างตรงจุด ซึ่งนำไปสู่การสเกลธุรกิจขยายตัวได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด
ทว่า สำหรับประเทศไทยของเรา กรอบกำกับดูแลที่เน้นความรัดกุมนั้น มีแนวโน้มที่จะจำกัดสปีดการขยายตัวของสินทรัพย์ รวมถึง ควบคุมความเสี่ยงในช่วงเริ่มต้นเอาไว้ แม้ในมุมหนึ่งจะเป็นเกราะป้องกันชั้นดีที่ช่วยลดความเสี่ยงต่อความล้มเหลวของระบบโดยรวม แต่ในอีกมุมหนึ่งก็อาจทำให้เส้นทางสู่การคืนทุนและทำกำไรต้องใช้เวลายาวนานขึ้นตามไปด้วย ดังนั้น การเติบโตของ Virtual Bank สัญชาติไทยจึงต้องฝากความหวังไว้กับ “วินัยเหล็ก” ในการดำเนินธุรกิจ ผสานกับกลยุทธ์การบริหารจัดการที่มากกว่าการสู้รบปรบมือผ่านการปล่อยสินเชื่อแบบดุดัน หรือการหั่นราคาผลิตภัณฑ์ทางการเงินเพื่อตัดราคากันเอง
ดีเอ็นเอที่แตกต่าง กับไพ่ตายในมือของผู้รันวงการ
ความน่าสนใจของเกมนี้อยู่ที่จุดสตาร์ทของผู้ได้รับใบอนุญาตแต่ละรายที่มีแต้มต่อและโครงสร้างพื้นฐานแตกต่างกันอย่างชัดเจน ซึ่งตัวแปรเหล่านี้จะส่งผลโดยตรงต่อการประคองตัวในช่วงตั้งไข่และทิศทางการเติบโตในระยะยาว
กลุ่มที่ติดปีกด้วย Ecosystem (ACM) : ผู้เล่นรายนี้ถือไพ่เหนือกว่าในแง่ของการมีแพลตฟอร์มที่เชื่อมโยงบริการทางการเงินเข้ากับระบบนิเวศธุรกิจค้าปลีกและไลฟ์สไตล์ไว้อย่างแนบเนียน แถมยังมีฐานผู้ใช้งานขนาดมหึมาที่พร้อมให้เข้าไปต่อยอดสร้างมูลค่าเพิ่มได้แทบจะในทันที
กลุ่มที่มีขุมพลังธนาคารคอยหนุนหลัง (KTB และ SCB X) : จุดแข็งที่ปฏิเสธไม่ได้ คือ ความเก๋าเกมและความคุ้นเคยกับกฎระเบียบทางการเงินระดับลึก รวมถึงการมีฐานเงินทุนและงบดุลที่แข็งแกร่งเป็นทุนเดิม
- สำหรับฝั่ง KTB มีการคาดการณ์ว่าจะงัดกลยุทธ์สุดล้ำ โดยการนำขุมทรัพย์ข้อมูล (Data) มหาศาลจากทั้ง ADVANC และ OR มาปั้นระบบประเมินเครดิตทางเลือก (Alternative Credit Scoring) อาวุธชิ้นนี้จะช่วยให้ธนาคารวิเคราะห์ความน่าเชื่อถือของผู้คนได้ลึกซึ้งและแม่นยำกว่าการพึ่งพาแค่สลิปเงินเดือนแบบดั้งเดิม
- ส่วนทางด้าน SCB X จะมุ่งเน้นสปอตไลต์ไปที่การปล่อยสินเชื่อดิจิทัลด้วยต้นทุนที่ต่ำ โดยดึงเทคโนโลยีปัญญาประดิษฐ์ (AI) มาเป็นหัวใจหลักในการขับเคลื่อน ผสมผสานศักยภาพทางเทคโนโลยีอันโดดเด่นที่มีอยู่ เข้ากับความเก๋าเกมระดับภูมิภาคของ KakaoBank และ WeBank
ถอดรหัสโมเดลธุรกิจ Virtual Bank สแกนกลยุทธ์ 3 ขั้วอำนาจแบบหมัดต่อหมัด
นอกจากจุดเริ่มต้นที่แตกต่างกันแล้ว หากเรานำเลนส์ขยายมาส่องดูโมเดลธุรกิจของทั้ง 3 กลุ่มแบบเจาะลึก จะพบว่า แต่ละค่ายมีการวางหมากทางยุทธศาสตร์ที่โดดเด่นเฉพาะตัว ซึ่งข้อมูลจากการประเมินของสถาบันการเงินชั้นนำระดับโลกได้ฉายภาพความแตกต่างเหล่านี้ไว้อย่างน่าสนใจ โดยสามารถสรุปเป็นมิติการดำเนินงานที่สำคัญได้ดังนี้ (อ้างอิงข้อมูลจาก BofA GLOBAL RESEARCH และ KKP estimates)
| มิติการดำเนินงาน | ACM (Ascend Money) | กลุ่มพันธมิตรนำโดย KTB | SCB X |
| ขุมพลังทางยุทธศาสตร์ | โดดเด่นด้านการผสานระบบนิเวศผู้บริโภค และบริการทางการเงินที่ฝังตัวอยู่บนไลฟ์สไตล์ (Embedded Finance) | แข็งแกร่งด้วยโครงข่ายระบบนิเวศข้อมูลที่กว้างขวาง และมีโครงสร้างพื้นฐานระดับสถาบันรองรับ | ล้ำหน้าด้วยศักยภาพด้าน Digital Banking และการปล่อยสินเชื่อที่ใช้ AI เป็นสมองกลหลัก |
| แกนกลางระบบนิเวศ | ขับเคลื่อนผ่านแอปพลิเคชัน TrueMoney Wallet และเครือข่ายธุรกิจ CP Group | ผนึกกำลังข้ามอุตสาหกรรมระหว่าง ADVANC, OR และ KTB | ประสานพลังเทคโนโลยีระดับโกลบอลกับพันธมิตรอย่าง SCBX, KakaoBank และ WeBank |
| กลยุทธ์ขยายฐานลูกค้า | ดึงดูดผู้ใช้งานผ่านช่องทางกระเป๋าเงินดิจิทัล (Wallet) และแพลตฟอร์มออนไลน์ในเครือ | เจาะกลุ่มเป้าหมายอย่างแม่นยำด้วยการวิเคราะห์ข้อมูลแบบข้ามระบบนิเวศ (Cross-ecosystem Data) | รุกตลาดด้วยการปล่อยสินเชื่อดิจิทัลเป็นหลัก พร้อมกลยุทธ์การขายข้ามแพลตฟอร์ม (Cross-selling) |
| แนวทางการพิจารณาสินเชื่อ | ใช้ดาต้าจากประวัติการทำธุรกรรมและการใช้งานภายใน Wallet มาประเมินความเสี่ยง | บูรณาการข้อมูลทางเลือก (Alternative Data) จากหลากหลายแหล่งมาวิเคราะห์ร่วมกัน | นำเทคโนโลยี AI มาใช้ประเมินคะแนนเครดิต (Credit Scoring) และทำระบบอนุมัติแบบอัตโนมัติ |
| อาวุธหลักเจาะตลาด | โฟกัสสินเชื่อรายย่อย (Consumer Lending) และบริการซื้อก่อนจ่ายทีหลัง (BNPL) | เจาะกลุ่มสินเชื่อตลาดแมส, การเงินสำหรับ SME และบริการธนาคารในระบบนิเวศ | เน้นสินเชื่อบุคคลไร้หลักประกันที่รันด้วย AI และผลิตภัณฑ์บริหารความมั่งคั่งขนาดเล็ก (Wealth-lite) |
| ความท้าทายบนสมรภูมิ | ต้องควบคุมคุณภาพสินทรัพย์และเฝ้าระวังประสิทธิภาพของพอร์ตโฟลิโออย่างใกล้ชิด | การเชื่อมโยงข้อมูลจากระบบนิเวศที่แตกต่างกันให้ทำงานร่วมกันอย่างราบรื่นและไร้รอยต่อ | การรักษาคุณภาพสินทรัพย์และการจัดการความเสี่ยงของโมเดล AI ท่ามกลางการสเกลธุรกิจอย่างรวดเร็ว |
ยิ่งไปกว่านั้น การแข่งขันในมิติเหล่านี้ไม่เพียงแต่วัดกันที่ความล้ำสมัยของเทคโนโลยี แต่ยังรวมถึงความสามารถในการรักษาความปลอดภัยของข้อมูลลูกค้า ซึ่งถือเป็นหัวใจสำคัญที่จะสร้างความน่าเชื่อถือในระยะยาว
อนาคตที่ต้องอดทน การเติบโตท่ามกลางความท้าทาย
ข้อมูลวิเคราะห์จาก KKPS ประเมินฉากทัศน์ไว้ว่า Virtual Bank ในประเทศไทยจะต้องเผชิญหน้ากับสภาวะขาดทุนในช่วงการตั้งไข่ ซึ่งถือเป็นภาพปกติที่เกิดขึ้นกับบริบทของโลกใบนี้ โดยขนาดและระยะเวลาของช่วงเวลาแห่งการลงทุนนี้จะสั้นหรือยาว ขึ้นอยู่กับกุญแจสำคัญ 4 ดอก ได้แก่ ความสามารถในการหลอมรวมเข้ากับ Ecosystem เดิมที่มีอยู่, ทักษะในการควบคุมต้นทุนอย่างเฉียบขาด, ประสิทธิภาพด้านการระดมทุน และที่ขาดไม่ได้คือ คุณภาพของระบบวิเคราะห์สินเชื่อที่ขับเคลื่อนด้วยชุดข้อมูลจริง (Data-driven Underwriting)
หากอ้างอิงจากตัวเลขสถิติของ Virtual Bank ในต่างประเทศ ซึ่งมักจะมีอัตราผลตอบแทนต่อส่วนของผู้ถือหุ้น (ROE) เฉลี่ยในปีแรกตกอยู่ที่ประมาณ -29% ทาง KKPS ได้ประเมินผลกระทบที่อาจเกิดขึ้น โดยคาดว่าผลขาดทุนในช่วงบุกเบิกนี้ จะไปกระทบกับตัวเลขกำไรสุทธิของบริษัทแม่ในปี 2569 เพียงราวๆ 1-3% เท่านั้น ซึ่งถือเป็นสัดส่วนที่อยู่ในระดับที่บริหารจัดการได้สบายๆ
เปิดงบจำลอง Virtual Bank ปีแรก เจ็บแต่จบ ทุนหนารับแรงกระแทกแค่ 1-3%
ดังที่กล่าวไปข้างต้นว่า การขาดทุนในช่วงเริ่มต้น คือ ภาพจำปกติของธุรกิจสายเทคโนโลยีและการเงินยุคใหม่ ทว่าคำถามที่หลายคนสงสัย คือ “แล้วพวกเขาจะเจ็บหนักแค่ไหน?” เพื่อตอบคำถามนี้ให้ชัดเจนที่สุด ข้อมูลจากการประเมินและรวบรวมของสถาบันการเงินระดับโลกอย่าง BofA GLOBAL RESEARCH ร่วมกับ KKPS estimates ได้จำลองตัวเลขผลกระทบทางการเงินในปีแรกของการดำเนินธุรกิจเอาไว้อย่างน่าสนใจ
โดยกำหนดสมมติฐานเบื้องต้นว่า Virtual Bank มีทุนจดทะเบียนชำระแล้วอยู่ที่ 5,000 ล้านบาท และอ้างอิงอัตราผลตอบแทนต่อส่วนของผู้ถือหุ้น (ROE) เฉลี่ยปีแรกที่ -29% ซึ่งจะคำนวณออกมาเป็นผลขาดทุนสุทธิโดยประมาณที่ 1,431 ล้านบาท
อย่างไรก็ตาม เมื่อนำผลขาดทุนก้อนนี้มากางดูรายละเอียดและแบ่งความรับผิดชอบตามสัดส่วนการถือหุ้น (Stake) ของพาร์ทเนอร์ฝั่งไทยแต่ละราย เราจะพบความจริงที่ว่า บรรดาบิ๊กคอร์ปเหล่านี้แทบจะไม่สะเทือนเลยแม้แต่น้อย ดังตารางต่อไปนี้
| พาร์ทเนอร์ฝั่งไทย | สัดส่วนการถือหุ้น | ส่วนแบ่งผลขาดทุนปีแรก (ล้านบาท) | คาดการณ์กำไรบริษัทแม่ ปี 2569 (ล้านบาท) | คาดการณ์กำไรบริษัทแม่ ปี 2570 (ล้านบาท) | กำไรเฉลี่ยบริษัทแม่ ปี 2569-2570 (ล้านบาท) | ผลกระทบต่อกำไรบริษัทแม่ (%) |
| Clicx Bank Public Company Limited | ||||||
| KTB | 41% | (1,431) | 43,151 | 46,764 | 44,958 | -1% |
| ADVANC | 39% | (558) | 54,497 | 59,769 | 57,133 | -1% |
| OR | 20% | (286) | 11,929 | 12,703 | 12,316 | -2% |
| BankX Bank PCL | ||||||
| SCB | 90% | (1,288) | 42,287 | 44,829 | 43,563 | -3% |
นอกจากนี้ จากตารางด้านบนชี้ให้เห็นอย่างชัดเจนว่า แม้ BankX Bank PCL (SCB X) จะแบกสัดส่วนการถือหุ้นไว้สูงถึง 90% แต่ผลขาดทุนที่ต้องรับรู้ราว 1,288 ล้านบาทนั้น ก็เข้าไปเบียดบังกำไรสุทธิหลักหมื่นล้านของบริษัทแม่เพียงแค่ -3% เท่านั้น ในขณะเดียวกัน ทางฝั่งของ Clicx Bank ที่เป็นการผนึกกำลังกันของ 3 ทหารเสือ (KTB, ADVANC, OR) ผลกระทบที่ส่งถึงงบการเงินหลักยิ่งเบาบางลงไปอีก โดยกระทบเพียงแค่ -1% ถึง -2%
ดังนั้น ตัวเลขเหล่านี้จึงเป็นเครื่องยืนยันชั้นดีว่า ผู้เล่นที่กระโดดลงมาในสมรภูมินี้ล้วนมี “สายป่านที่ยาว” และมีการเตรียมความพร้อมด้านหน้าตักการเงินมาอย่างรอบคอบ พวกเขามองว่าผลขาดทุนในระยะแรกไม่ใช่เรื่องน่ากังวล แต่คือ “งบลงทุนก้อนแรก” (Burn Rate) ที่จำเป็นต้องจ่าย เพื่อแลกกับการสร้างโครงสร้างพื้นฐานด้านข้อมูลให้แข็งแกร่ง และเพื่อเข้าไปกวาดพื้นที่ส่วนแบ่งตลาด (Market Share) ในระบบเศรษฐกิจดิจิทัลที่จะมีมูลค่ามหาศาลในอนาคตอันใกล้นี้
กางโรดแมป 5 ปี Virtual Bank ไทย สเต็ปบายสเต็ปสู่อนาคตการเงินไร้รอยต่อ
หลังจากที่ผ่านพ้นช่วงแห่งการลงทุนและเตรียมความพร้อมไปแล้ว หลายคนคงตั้งคำถามว่า ก้าวต่อไปของสมรภูมินี้จะเป็นอย่างไร? ข้อมูลคาดการณ์จาก KKPS และ BofA GLOBAL RESEARCH ได้ฉายภาพเส้นทางเดิน (Roadmap) ของ Virtual Bank ในประเทศไทยไว้อย่างเป็นระบบ โดยชี้ให้เห็นว่า กลยุทธ์ในช่วงแรกจะมุ่งเน้นไปที่ “บริการเงินฝากและการโอนเงิน” เป็นหลัก ก่อนที่จะสยายปีกสู่บริการขั้นสูง โดยสามารถแบ่งไทม์ไลน์การเติบโตออกเป็น 5 สเต็ปสำคัญ ดังนี้
| ปี (Year) | ระยะการดำเนินงาน (Phase) | จุดโฟกัสสำคัญ (Key Focus) | กลยุทธ์และแอ็กชันหลัก (Major Initiatives) |
| 2568-2569 | รอคอยใบอนุญาตและตั้งไข่ (Licensing phase) | เตรียมความพร้อมด้านกฎระเบียบและการตั้งระบบ | อัดฉีดเงินทุนและสรุปโครงสร้างผู้ถือหุ้น, ติดตั้งเทคโนโลยีและโครงสร้างพื้นฐาน, วางระบบ Core Banking และป้อมปราการความปลอดภัยไซเบอร์ |
| ครึ่งหลังปี 2569 | เปิดตัวอย่างเป็นทางการ (Initial launch) | ทยอยให้บริการภายใต้การควบคุมอย่างใกล้ชิด | รับลูกค้าในจำนวนจำกัด (Limited onboarding), ทดสอบระบบภายใต้ Sandbox ของ ธปท., เน้นฟีเจอร์พื้นฐานอย่างเงินฝากและการชำระเงิน |
| 2570 | เดินหน้ากวาดฐานลูกค้า (Customer acquisition) | สร้างฐานผู้ใช้งานและเจาะลึกเข้าไปในระบบนิเวศ | รุกหนักตลาดสินเชื่อดิจิทัล เจาะกลุ่มรากหญ้าและ SME, อัดแคมเปญสร้างการรับรู้แบรนด์, เชื่อมโยงแพลตฟอร์มกับพันธมิตรค้าปลีกและโทรคมนาคม |
| 2571 | แตกไลน์ผลิตภัณฑ์ (Product expansion) | กระจายความหลากหลายของบริการทางการเงิน | ปล่อยโปรดักส์สินเชื่อที่หลากหลายขึ้น, ลุยตลาดบริหารความมั่งคั่ง (Wealth) และประกันภัย, ใช้ AI ดึง Data มานำเสนอผลิตภัณฑ์แบบรู้ใจ (Personalization) |
| 2572-2573 | สเกลอัปและเก็บเกี่ยวผลกำไร (Scale-up & Monetization) | ยกระดับความสามารถในการทำกำไร | ลดต้นทุนในการหาลูกค้าใหม่ (CAC), เพิ่มสัดส่วนรายได้จากค่าธรรมเนียม, เดินหน้ากวาดมาร์เก็ตแชร์และก้าวเข้าสู่จุดคุ้มทุนอย่างเต็มรูปแบบ |
เมื่อพิจารณาจากโรดแมปข้างต้น จะเห็นได้ชัดเจนว่า ผู้เล่นทั้ง 3 ค่ายไม่ได้รีบร้อนที่จะลงสนาม เพื่อหั่นราคาแย่งลูกค้าในทันที แต่พวกเขาเลือกที่จะเดินเกมอย่างรัดกุม สร้างรากฐานความน่าเชื่อถือให้แน่นหนา ยิ่งไปกว่านั้น การเลือกใช้กลยุทธ์ผูกติดกับไลฟ์สไตล์ผู้คนผ่าน Ecosystem จะกลายเป็นกุญแจดอกสำคัญที่ช่วยปลดล็อกรายได้มหาศาลในระยะยาว
บทสรุปแห่งอนาคต รุ่งอรุณใหม่ของการเงินไทย ที่พร้อมโอบกอดทุกความฝัน
ท้ายที่สุดแล้ว ท่ามกลางตัวเลขคาดการณ์ เม็ดเงินลงทุนมหาศาล และกลยุทธ์ทางธุรกิจที่ขับเคี่ยวกันอย่างดุเดือด แก่นแท้ของการกำเนิด Virtual Bank ในประเทศไทยกลับเป็นสิ่งที่เรียบง่ายและทรงพลัง นั่นคือ การสร้าง “ความเท่าเทียม”
ลองจินตนาการถึงภาพของแม่ค้าขายหมูปิ้งหน้าปากซอยที่สามารถกดขอสินเชื่อเพื่อขยายร้านได้ผ่านแอปพลิเคชัน โดยที่ระบบใช้ข้อมูลการซื้อวัตถุดิบและยอดโอนเงินรายวันมาประเมินความน่าเชื่อถือ แทนที่จะเรียกหาสลิปเงินเดือน หรือภาพของฟรีแลนซ์รุ่นใหม่ที่เพิ่งจบการศึกษา สามารถเข้าถึงแหล่งเงินทุนก้อนแรกในชีวิตเพื่อนำไปต่อยอดความฝัน โดยมีเทคโนโลยี AI คอยเป็นผู้ช่วยแนะนำการเงินส่วนบุคคลที่รู้ใจยิ่งกว่าเพื่อนสนิท
การเปลี่ยนผ่านครั้งนี้ จึงไม่ใช่แค่เรื่องของแอปพลิเคชันธนาคารรูปแบบใหม่ แต่คือการทลายกำแพงที่เคยขวางกั้นผู้คนนับล้านออกจากระบบการเงินในอดีต แน่นอนว่าเส้นทางนี้อาจต้องใช้เวลา ต้องผ่านบททดสอบด้านกฎระเบียบ และต้องอาศัยการเรียนรู้พฤติกรรมซึ่งกันและกันระหว่างผู้ให้บริการและผู้ใช้งาน แต่หากทุกอย่างเดินหน้าไปตามโรดแมป วันที่อุตสาหกรรมการเงินไทยจะสามารถโอบกอดคนทุกกลุ่มได้อย่างแท้จริง โดยไม่ทิ้งใครไว้ข้างหลัง คงไม่ใช่แค่ภาพฝันที่อยู่ไกลเกินเอื้อมอีกต่อไป
